Накладные расходы легко пропустить: деньги уходят «на жизнь компании», в смете по объекту их нет, в чеке заказчика их не видно. Потом появляется странная картина: по каждому проекту маржа вроде есть, по счету свободных денег почти нет.
Эта статья — про простую систему, которая помогает вернуть накладные расходы в цифры: понять состав, договориться о правилах внутри команды, наладить учет и распределение по проектам.
Фокус — проектный бизнес (ремонт, стройка, отделка, дизайн, инжиниринг). В других услугах логика та же: накладные — это стоимость существования компании между проектами и вокруг проектов.
Содержание:
Что такое накладные расходы простыми словами?
Накладные расходы — это траты, которые поддерживают работу компании целиком и не привязываются честно к одному объекту или одной услуге. Они возникают даже в день, когда на конкретном объекте никто не работает: офис, управленцы, сервисы. Коммерческие расходы, налоги и обязательные платежи учитывайте отдельно с учетом их назначения.
Внутри проекта есть прямые расходы: мастера, материалы, доставка, субподряд. Это то, что можно показать документами и связать с адресом объекта. Накладные живут рядом, они про «инфраструктуру», которая позволяет запускать и вести проекты.
Ситуация из практики: у вас два объекта. На одном большой аванс, на втором маленький. Если офисную аренду записывать в расходы того объекта, где деньги лежат на счете, в аналитике получится «убыточный» проект. Второй проект внезапно станет «суперприбыльным». Решения начнут зависеть от случайности, а не от экономики.
Что входит в накладные расходы?
Состав накладных зависит от модели работы, при этом костяк почти у всех похож:
- Офис и управление: аренда, связь, интернет, оргтехника, зарплаты администраторов, бухгалтерии, руководителя, юриста.
- Сервисы и программы: CRM, телефония, хранение файлов, таск-трекеры, подписки на софт и инструменты для учета (сюда же часто попадает Приложение 101).
- Продажи и маркетинг: реклама, сайт, продакшн, комиссии агрегаторов, оплата менеджеров по продажам. По смыслу это близко к коммерческим расходам, их полезно выделять отдельной корзиной.
- Общие платежи за обслуживание бизнеса: банковское обслуживание и другие расходы, которые не относятся напрямую к одному проекту. Налоги и взносы учитывайте отдельно по их природе и применимым правилам; эквайринг может относиться к конкретной продаже.
- Развитие: обучение, сертификация, разработка стандартов и регламентов. Перевод денег в резервный фонд сам по себе не является расходом.
Есть пограничные траты. Инструмент, который ездит по объектам, можно вести как накладной, можно как проектный расход, если удается закреплять его аренду или амортизацию по объектам. Тут важно одно: договориться о правиле и держать его. Если правило плавает, учет теряет смысл.
Почему без накладных учет дает иллюзию прибыли?
Для управленческого расчета сначала вычтите из выручки прямые затраты проекта: получите вклад проекта в покрытие общих расходов. Затем распределите относящиеся к периоду накладные и отдельно учтите коммерческие расходы и налоги, чтобы оценить итоговый результат. Если включаете долю накладных в полную себестоимость проекта, не вычитайте ее повторно. Если накладные не учтены, кажется, что каждый объект «кормит» бизнес, при этом общий результат держится на честном слове.
Отсюда растут «скрытые расходы»: офисные траты растворяются между проектами, мелкие платежи разъезжаются по картам, подписки забываются, логистика живет отдельной жизнью. Пока нет управленческого учета, эти суммы сложно заметить и собрать в одну картину.
Быстрый тест: посмотрите на регулярные платежи компании за месяц и спросите себя, сколько проектов должно работать, чтобы их покрыть. Если ответа нет, проверьте структуру общих расходов и загрузку команды.
Как вести учет накладных расходов?
Задача учета накладных простая: собрать все расходы компании в одном месте, разнести по понятным статьям, закрепить регулярность и ответственность. В проектном бизнесе это обычно делят на две зоны: расходы проекта и расходы компании. Коммерческие расходы и накладные тоже лучше не смешивать, тогда видно цену продаж и цену управления.
Схема, которая хорошо приживается даже в небольшой команде:
- Заведите короткий список статей: «Офис», «Администрирование», «Сервисы», «Транспорт компании», «Развитие». Коммерческие расходы и налоги ведите отдельно. Расширяйте список по мере роста. Опора для старта — статья про статьи расходов в стройке и ремонтах.
- Зафиксируйте правило, куда попадают пограничные траты (инструмент, связь, машина, командировки). Пусть команда знает: одна и та же трата всегда идет в одну категорию.
- Собирайте первичные документы сразу: чек, счет, акт. Если документы подтягиваются поздно, аналитика начинает опаздывать вместе с решениями. Этот принцип часто всплывает и в теме прямых затрат: документ + статья + адрес проекта дают управляемость.
- Закрывайте месяц: сведите накладные в одну сумму, сравните с прошлым месяцем, отметьте, что выросло и почему. В управленческом учете важна периодичность и актуальность данных.
Как распределять накладные по проектам и считать себестоимость?
В управленческом расчете полная себестоимость услуги или проекта может включать прямые затраты плюс обоснованную долю накладных. Коммерческие расходы и налоги оценивайте отдельно. В статье про себестоимость есть простой прием: сложить постоянные расходы за месяц и разделить их на фактический объем работ за месяц. В ремонтах удобной базой часто становится площадь (м²).
| База распределения | Когда подходит? |
|---|---|
| м² выполненных работ | Ремонт, отделка, типовые объекты, где площадь хорошо отражает нагрузку |
| часы / человеко-дни | Проекты с разной сложностью, где время команды важнее площади |
| выручка | Когда проекты сильно отличаются по цене, при этом процессы продаж и управления похожи |
| количество проектов | Маленький портфель, похожие по формату заказы, нужен быстрый ориентир |
Практический алгоритм, чтобы начать без долгих методологий:
- Соберите накладные за месяц одной суммой (например, офис, сервисы и управление). Налоги и коммерческие расходы учитывайте отдельно.
- Выберите базу, которую реально измерять каждый месяц (м², часы, выручка).
- Посчитайте ставку накладных: «накладные на 1 м²» или «накладные на 1 час».
- Для каждого проекта умножьте выбранную базу на ставку, получите долю накладных и добавьте ее к прямым затратам для расчета полной себестоимости.
- Сравните полную себестоимость с текущими ценами и найдите проекты, где цена близка к затратам.
Эта модель дает грубую оценку. Зато она честная: впервые видно, сколько стоит «держать компанию на ногах» в пересчете на единицу работ. Дальше базу и ставки можно уточнять, подключать аналитику и план/факт.
Типовые ошибки и быстрые проверки
Проблема накладных редко в математике. Она в дисциплине и правилах. Вот что чаще ломает учет:
- Смешивание зон: расходы компании записываются на объекты, чтобы «красиво сошлось», потом отчет по проектам перестает быть опорой для решений.
- Длинный список статей: 60 категорий, в которые никто не попадает одинаково. Лучше 8–12 статей и единые правила, чем «идеальная детализация» на бумаге.
- Учет задним числом: чеки всплывают через месяц, расходы теряются, управленческий учет становится историей, а не инструментом управления «сейчас».
- Нет закрытия месяца: деньги списались, выводов нет, следующий месяц повторяет прошлый.
Быстрая проверка: при росте объема работ сравнивайте накладные на единицу выбранной базы (1 м² или 1 час) по периодам. Рост показателя может означать увеличение общих расходов, падение загрузки или изменение состава работ; проверьте причины до вывода.
Как упростить учет в Приложении 101?
Накладные расходы сложно держать в таблицах, когда проектов становится больше двух-трех. Начинаются правки версий, «у кого последняя», разъезжаются статьи. Поэтому многие команды переходят к системе, где расходы сразу попадают в нужную корзину и собираются в аналитику.
В Приложении 101 логика обычно строится так: проектные расходы ведутся по объектам и статьям, расходы компании выделяются отдельной зоной учета (в PRO+ эту идею удобно поддерживать через Фонд компании). Это помогает видеть финансовый результат отдельно по проектам и по бизнесу в целом.
Чтобы настроить структуру статей и перестать спорить «куда отнести платеж», пригодятся материалы блога: про статьи расходов и про распределение расходов по статьям.
Дальше подключается управленческий слой: регулярные отчеты, аналитика, контроль структуры расходов. Про основу управленческого учета есть отдельный разбор, а про финансовый учет доходов и расходов — в отдельной статье
Накладные расходы в итоге сводятся к трем действиям: собрать их в одну сумму, разложить по понятным статьям, распределить по проектам выбранной базой. Когда это сделано, прайс и загрузка команды перестают быть игрой в удачу.
